中海地产：用一流团队创造中国地产的领先企业

中海地产集团有限公司副总经理   董大平

中海地产人力资源管理发展至今，经历过四个阶段，即从人事管理、人力资源管理、策略性的人力资源管理，到品牌化的人力资源管理。目前在《人力资源开发与管理规划（2008-2010）》的蓝本框架下，人力资源管理正向机制化和品牌化的第五阶段过渡，人力资源管理对于战略的牵引力正得以系统发挥。其中，品牌成为人力资源管理提升、复制和推广的催化剂，机制在人力资源管理实践中成为不可或缺的原动力。
在行业内，中海地产是极少数坚持关键人才内部培养晋升的企业之一。外界认为，“在中海地产成长起来的员工，都是行业的佼佼者”，这得益于中海地产拥有行业内公认的“独特的人才培养和使用模式”。

在区域扩张进程中，新公司起步最重要的是人力资源的配置。中海实行的是“一拖三”策略。一般的企业对精通施工的副总很难选派，而中海拥有得天独厚的资源，因为母公司中国海外的承建业务线中有大批在香港、迪拜等国际化建筑市场中历练多年的建筑人才。中海许多项目的负责工程的人员就是从母公司调任，而针对项目上的工程质量控制人员，中海都会派往香港培训、学习一年以上。人才互动交流机制使中海能充分、及时分享来自海外市场的国际化经验，从而保障了中海地产产品卓越的建筑质量。

在中海地产的人才吸纳机制中，“海之子”和“海纳”已经成为公司的响亮品牌，两者的创新与系统化经营，为中海培育和储备了大量的行业精英，以适应全国范围内快速发展的人才需要。

在中国企业人力资源管理领域中，中海地产开创了以知识产权保护雇主品牌的先河，对“招募品牌”（“海之子”和“海纳”）申请了法定的商标保护；中海地产还是最早与高校联合培养行业未来精英人才，对高校学生实施行业资格认证的企业。通过品牌化的人力资源管理，中海地产人力资源管理的市场竞争力日益凸现。

从2001年开始，中海地产和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略。6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。

此外，为了有效吸纳行业中高级管理和技术人才，在人才长期储备和实时供应间搭建平衡，中海地产设计了“海纳计划”。 这是针对行业中高级拔尖人才的高效率人才吸纳和大规模品牌传播系统。“海纳”与“海之子”并行，在人才储备和实时供应间搭建平衡，同时为向社会清晰传播公司领导力和人才理念提供了通道。

中海地产快速扩张，依赖于强健有力的组织能力保障体系。

中海地产人力资源部组织能力保障体系，包括“三个资源保障体系（组织、人才和文化），一套标准化流程（营运流程、决策流程、人力资源流程、风险控制流程），三种动态调整能力（协调整合、学习和转化）”，系统地支撑了企业发展所需的人力资源和管理资源。

中海地产实行“集团-区域-地区”三级管控模式，推行民主务实的决策机制（包括总经理办公会、专业化委员会、突发事件应急机制等），同时拥有多元化的组织监管体系（包括财务监管、效能监察监管、绩效监管等）。中海地产在人力资源管理领域积累的制度存量逾百项，机制化地发挥着总部和地区、各模块之间的衔接作用。

“ＧＥ能够保持其全球最大多元化服务性公司的地位，一大成功策略即在于其麾下的十几个事业部，均必须做到所在市场的第一或第二。”中海地产董事长郝建民说，“当进入一个新的区域，我们就要求做到当地一流，要求各地区公司能够拥有强大的销售能力与足够的利润空间，要求在最短的时间内树立起与公司整体影响力相匹配的中海精品与高端形象。所以，我们提出各个地区公司必须始终保持在当地市场的领先水平。2006年，深圳公司、长春公司、佛山公司、苏州公司、成都公司均为当地市场占有率前三名，在未来的2-3年内，将会力争包括西安、重庆、青岛、南京、沈阳等80%以上的公司进入当地市场占有率的前三甲。”

中海相关项目：中海东湖观邸 （论坛）

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