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访金地董事长凌克:资本传奇?管理传奇?

　　[提要]上市一年后，金地董事长凌克吐露心迹：开发全国化、项目本土化、管理集约化、股东国际化……金地：资本传奇还是管理传奇？对上市公司而言，真正能够有效保证股民利益的，应该是一个科学而合理的制度体系，这样才可能凝聚一流的人才，才可能创新产品、高效率地投资运作，对股民负责才不会是一句空话。上市之后金地需要发展的是管理，因为其它资源都可以在市场上立即配置，做得好可以拿到钱，有了钱就可以买地，但只有管理是无法立即配置的。2002-2004年金地公司应继续做好开发商的角色，而2005年以后，应逐渐向资本运营商转变。上市一年扩张六倍记
上市一年后，金地董事长凌克吐露心迹：开发全国化、项目本土化、管理集约化、股东国际化…… 金地：资本传奇还是管理传奇？ 对上市公司而言，真正能够有效保证股民利益的，应该是一个科学而合理的制度体系，这样才可能凝聚一流的人才，才可能创新产品、高效率地投资运作，对股民负责才不会是一句空话。 上市之后金地需要发展的是管理，因为其它资源都可以在市场上立即配置，做得好可以拿到钱，有了钱就可以买地，但只有管理是无法立即配置的。2002-2004年金地公司应继续做好开发商的角色，而2005年以后，应逐渐向资本运营商转变。 上市一年扩张六倍 记者：作为建设部２０００年试点上市的三家房地产公司之一，金地在上市以后一年多的时间里有了哪些重要收获？与建设部试行房地产企业上市的初衷是否吻合？ 凌克：建设部推荐三家地产公司上市主要是为房地产业找到一种新的融资渠道，同时希望地产行业对国家ＧＤＰ的贡献更大。从金地的上市来看，我觉得这两个目的都达到了。在八个点的ＧＤＰ指标中，地产行业占了２０％多，有一到两个点是住宅产业的贡献。 上市对金地公司的发展意义重大。目前的房地产业，资本决定企业的发展前途，比如土地进行公开招投标后，一幅土地的招标拍卖价可能就是几个亿，如果没有雄厚的资本实力，几乎无法获得土地。上市解决了金地募集资金的渠道问题，并使得金地由区域性公司成为全国性的公司，为地产公司的跨区域发展做出了有效的尝试。 上市一年多时间，金地一直按市场化的要求运营企业，将所募集的资金全部用于地产项目的开发。金地在经营中善于发挥以下优势：有一支在完全市场化环境中成长起来的、具有丰富地产开发经验的优秀团队；集团的长远规划建立在对市场进行客观、详实研究的基础上，非常理性，决不是盲目扩张、盲目投资；在每个项目的投资上，有准确的市场定位和优秀的规划方案；坚决执行稳健的财务政策。对上市公司而言，真正能够有效保证股民利益的，应该是一个科学而合理的制度体系，这样才可能凝聚一流的人才，才可能创新产品、高效率地投资运作，对股民负责才不会是一句空话。 经过一年的努力，金地目前已经形成以深圳、上海、北京为中心的全国发展战略布局，初步理顺了组织架构和管理监控体系，并有效地完成了２００１年的发展目标，经过一年的实践，我们对自身的企业定位有了更深刻的体会，对未来的战略目标也有了更清晰的认识，同时对保障实现的发展战略也有了更具体的规划。 记者：金地上市之后，在舆论监督、拿地等方面，有哪些意料之中和意料之外的感受？ 凌克：金地上市之后，发展战略和我们的初衷及所制定的规划还是一致的。但一些被动性的变化，也是我们一开始没有预料到的。一是与投资者关系的处理和来自年报的压力，公司发布的任何消息都会有很多电话来咨询情况。二是上市之后的舆论压力很大。三是在股本高速扩张时，要想保证好的收益率确实不是件容易的事。四是在上市之前我们只考虑到北京，而没考虑过会到上海去做，但上市之后我们考虑了上海，而且会投入地做下去，除此之外，我们还会去拓展新的城市。 上市之前我们是区域性公司，而现在是一个跨区域公司；上市之前我们的目标是３－５年净资产达到５个亿，上市之后则是３－５年达到３５个亿，总资产和开发面积在上市前后都有非常大的变化，有６倍左右。 上市之后迅速提升的是企业的知名度，因为有了上市公司背景，在各个区域拿地时，国营企业更愿意和我们合作。迅速提升的还有企业运作行为的规范化，对管理的力度和跨度的要加强了。因为上市要求金地在企业发展计划、项目运行计划和对客户的承诺方面必须完全对等，否则在一个环节出了问题，整个系统都会出问题。以前我们对一个计划的控制周期为１５天，现在两三天就是一个跨度时间，只有这样才能保证项目进展。上市公司的利润要求使得我们在经营和项目的推进过程中要保证整体运作。 记者：进入资本市场以后，金地的战略发展可以说获得了充分的燃料，您怎样看待资金、土地、管理这三者在房地产开发中的互动关系？土地储备和系统管理在企业上市以后发生了哪些深刻的变化？ 凌克：我认为一个房地产公司的核心竞争力应该是融资能力、对市场认识的能力、拿地的能力及产品在生产和销售中的管理能力。融资能力是基础，随着竞争加剧和区域性扩张时代的来临，这种能力更加明显地体现出来，房地产业的新格局在未来三到五年内就会形成，能否成为新格局的主宰，融资能力是关键。 资金、土地、管理的关系就是鸡和蛋、蛋和鸡之间的关系。通常我们认为有钱就会有人有地，但上市以后资金的配置和土地分配都在走向市场化，将来的决定因素就是看你的管理能否跟上，市场运作能否跟上去。管理和运作上去了，土地和资金就会跟着走。 上市之后金地需要发展的是管理，因为其它资源都可以在市场上立即配置，做得好可以拿到钱，有了钱就可以买地，但只有管理是无法立即配置的。 要本土化不要快速复制 记者：金地有急于跨地域扩张的心态，但在实施过程中我们发现金地过于理性和谨慎，唯恐走错半步，与其他跨地域经营的企业作法不太一样，这是基于什么样的顾虑？ 凌克：在跨地域扩张时我们要考虑以下因素，一是城市的经济、地理状况；二是市场机会、拿地机会。具备了这两个条件也不代表金地就能够进入，还要看两方面，一是人力资源能否支持我们开一个新的城市，二是我们有没有足够的资金和资源。 以北京为例，金地在拿地是比较稳重和谨慎的，因为房地产投资最重要的就是拿地的过程，从整个投资过程中的重要性来看，拿地的比例在金地占到了２３％左右。一旦拿了地，金地的运作过程就是满负荷的，任何一个链条都不能脱节。 北京是金地的第一发展重点，由于最初进京对金地来说非常关键，它是整个链条中的重要环节，不能出错，我们要保证地是优质的，这决定了我们在拿地时是非常谨慎的。另外我们要框定拿地的范围，这要考虑该区域的经济增长、配套设施和发展潜力等，然后在这几平方公里的区域内找地。考虑种种要素之后，符合条件的地已经不多了，寻找起来就比较困难。但公司上市以后，对土地的需求增大，在有些条件方面会重新思考，使得后面找地的机会增多了，现在我感到拿地的空间大多了。现在我们在北京拿的地都非常好，像在亦庄拿的１０００亩地，有很多企业在竞争，起决定作用的还是上市公司的牌子和金地做产品的能力。 想清楚了再去做，这是金地的风格。但机会也是稍纵即逝的，因此我以前是想清楚了７０％才去做，现在是想清楚５０％就去做了，比过去进步多了。 记者：什么样的城市比较符合金地的口味？ 凌克：第一步我们选择一类城市，一是北京，二是上海，三是广州，这类城市要全部满足我上面说的四个条件。 第二类城市，是区域性的中心城市，如厦门、武汉、成都、重庆、南京、杭州、沈阳、大连等，有一定的地理辐射能力，经济相对有潜质，并同时提供了市场机会和土地机会。在满足以上条件后我们就会去。 记者：跨地域开发企业的本土化是一门学问，本土化的开发模式与产品的快速复制永远是一对矛盾，如何理解二者的关系？ 凌克：快速复制手法在很多连锁企业中都很成功，但金地公司不同于一般连锁企业的做法，我们是有针对性的解决问题，不是拷贝性的解决问题。拷贝性解决问题的前提是规模化发展，但我们要在质量的基础上进行规模化发展，这需要很多本土化要素，如气候、人文、人对产品的理解。在对产品的理解上，北京人与深圳人有很大差异，北京人认为，１２０平方米的房子做两房两厅很好，而深圳人认为做四房两厅都行，不可能有快速复制的方法。 金地所遇到的本土化问题是：我们要适应环境还是改变环境？举一个例子，金地在北京的分供应商的采购全部采用公开招标，但很多供应商都不知道我们是在真正招标，等到我们公布的招标结果之后才明白。我们现在采用的市场化运作对本土化的环境可能有些不适应，但通过几次招标，效果开始出现了，我们改变了别人的认识。 记者：您认为金地在北京的本土化运作是否到位？ 凌克：金地在政府关系的本地化运作上相当成功。记得刚在北京拿地时就有人说我们，你们别到北京玩儿，那里水太深，你们肯定不会成功。但一年下来，我们觉得在北京的政府运作相当成功，这应该归结为北京人很强的包容性，这是我们没有想到的。记得当初我们进入亦庄开发区时，当地的官员这样说，金地进入北京经济技术开发区，能够给开发区带来一种新的理念，即先做环境，再做住宅。这令我们很感动，觉得很受重视。 上市以后的资金渠道拓展了，在北京的融资也很顺利，很多银行都主动找我们提供贷款。 在营销的本土化方面我们还有差距，人们都觉得金地对产品和形象的宣传不够，其实本质的原因是金地对产品品质、对客户的承诺要求很严，在产品没有做到位之前，我们不会说太多。但这和深圳已经有很大不同了，虽然在概念和炒作上仍然赶不上北京的发展商。 在文化方面，我认为我们和北京人还是有共通的地方的，北京人思路宽阔，求新求变，包容性强，我们都在吸收这些优点。但不可能完全一样，可以保留一些特质的东西。 记者：在未来的跨地域开发中，金地如何解决管理、文化、品牌等方面的统一性问题？ 凌克：跨区域发展有三个方面，一是土地的跨区域发展，二是资金的跨区域运作，三是人才的管理。 管理的统一性，第一要依靠股权关系来控制的，对于跨地域投资的项目，金地公司都要做到控股，这就是股权话事。第二依靠科学的管理方法，即金地坚持推行的ＩＳＯ９００１全面质量管理。 文化的统一，本质上还是价值观的统一，我们现在做的《金地之道》就是来解决这个问题的。 品牌的一致性，即公司定位、或产品的定位的一致性，金地公司提供的上中高档的住宅小区，在深圳、北京、上海是这样，到了另外一个城市也会这样做。 在这三者的关系上，我们既要维持金地的产品、管理风格和运作理念，产品的开发又要适合本地化的市场要求。因此我们在产品的核心要点上做到符合金地公司的要求，末端市场和政府关系的运作方面倾向本地化运作。 产权国际化与改革平均持股 记者：系统创新是金地高成长性的动力源泉，创新是一种连续性工作。当时的改制给企业带来的最大的好处是什么？随着企业规模的扩张，金地在管理方面尤其是在多企业、多项目管理方面准备尝试哪种管理模式？ 凌克：金地之所以有好的发展结果来自两个因素，一是一帮志同道合的人士共同经营这个公司，二是创造了员工持股制度，把大家的利益和公司的利益结合得更加紧密。我们做了多元化的股权结构，避免了老国企存在的一股独大的问题。这是一种比较好的公司法人治理结构。回过头来看，金地还得继续体制和机制的改革创新。如股东缺乏国外较大的地产投资基金、国外大的地产公司，我们要去改革以吸引他们。 从机制方面也要改革。原来的员工持股只限于一部分人，新来的员工没办法持有股份，另外原来的员工持股差别不大，比较平均，现在公司更大了，领导承担的责任更大了，这种平均主义的持股和激励机制就不适合了，金地公司就要继续改，要创造出新的激励机制，如业绩股票奖励计划、认股权证等，我们现在正在思索这些问题。 关于多项目多公司管理，要执行跨区域集团公司的管理方法。集团的权力是投资和重大决策，子公司承担日常的经营，这是集团管理的一个特征。 具体到北京的分公司多项目，在生产和项目跟进上我们都是采取项目质量管理，营销统筹和市场研究由分公司来管，这样做的好处是集中优势兵力，同时把生产的责任落实得比较清楚。 记者：本土化是策略，国际化则是企业的战略，我们发现您常提到关于房地产企业的国际化问题，从事区域开发的房地产企业为什么要追求国际化倾向？如何在产权层面和资本市场实现与国际接轨？ 凌克：房地产是区域性的，但并不排斥国际化，我见过许多国际性公司做得都很好，如香港和新加坡的地产公司。这要看一个公司的境界，地产公司的运作要求本土化，但不是区域化的业务。 未来房地产市场的竞争，就是规模化的竞争，从资金规模、开发区域规模、人力资源的配置规模，以至土地资源储备规模等，无不需要强大的支撑。这就要求房地产企业必须学会以全球的眼光看问题，在国际化背景下整合我们的资源与规模。 就房地产企业而言，国际化的最高层次首先是股东的国际化，也可以叫产权国际化。目前，金地的大股东里已有了在纳斯达克上市的美国ＵＴ斯达康公司的参与。今后，金地还将会在产权国际化领域，不断寻求更高更大的突破。国际化的第二个层次，是资源配置的国际化，包括融资来源的国际化，如到国外上市，还包括开发合作伙伴的国际化和人力资源配置的国际化等。金地一直以来十分重视与国外优秀的专业公司进行合作，像在深圳开发过程中与美国泛亚易道、澳大利亚柏涛的合作，在北京的项目开发中与世界顶尖级的ＳＯＭ公司合作等。今后，金地的国际化方向将主要体现地国际化融资、以及在国际背景下进行人力资源配置等工作。国际化的第三个层次，是经营方式与管理规范的国际化。五年前，金地的质量管理已与ＴＵＶ国际质量管理体系接轨，现在又聘请了国际著名会计师事务所及跨国银行机构作为我们的审计与投资顾问。与世界著名的国际性房地产公司比，金地的国际化只是刚刚开始，我们正和这些公司进行交流，并寻求合作的机会。 我们尝试到国外去上市，如纽约、伦敦、澳大利亚的证券市场都可以选择。 我认为本土化与国际化没有矛盾。我们的产品品质和专业化要达到国际化水准，而产品的文化特征和发展方向应该是本地化的。 五年后成为资本运营商 记者：上市之后，金地的核心价值观和战略定位实际上已经发生了巨大的变化，以五年为期，您能否阐述一下金地未来的阶段性发展思路？ 凌克：简单地讲，金地集团的战略定位就是：秉承股东价值最大化的原则，向客户提供优质的产品与周到的服务，在自身发展的同时，积极回馈社会，实现客户、企业、员工、社会的多赢。 在经营定位上，金地坚持以股权为纽带，以产品经营为基础，以资本经营为发展方向，充分重视人力资源裂变因素，实施创新兴企、品质领跑、成本制胜、规模扩张、集约开发的发展策略，成为一个为股东、为客户、为社会高度负责的现代化企业。 金地未来五年的战略发展目标是：成为一家总资产在７０亿左右、在全国五个主要城市发展、具有全国性知名地产品牌的优秀地产公司，届时年利润将达到３．５亿左右；金地集团在全国的战略布局、经营结构、土地储备、产品结构、人才结构均达到更合理的配置。 金地为此制定了集团四大发展战略：产业发展策略、区域发展策略、物业发展策略、合作发展策略，来确保２００２－２００６年企业发展规划的战略展开。 另一方面，为缓和集团收入的波动性，增大抵御房地产波动的能力，金地要有意识有步骤地加强经常性收益所占比重，但同时应注意相应的调整序列。根据金地公司不同时期的发展状况，选取不同的物业投资策略。２００２－２００４年，集团资本量小，开发资金极为紧张，建议以资产高速滚动、高盈利的地产开发为主。如要增加经常性收益，可做些轻工业厂房、临街铺位、公寓等短平快项目。 ２００５年以后，随着集团两次增发，资本大幅增加，以及开发项目的高额利润积累，以及对于未来地产不明朗的思考，此时，集团不应追求高风险、高回报的项目，而应更看重于资产的平衡，收益的稳定。此时应大幅增加经常性收益，并主要集中在写字楼、大型商场此类项目上。 一句话，２００２－２００４年金地公司应继续做好开发商的角色，而２００５年以后，应逐渐向资本运营商转变。
责任编辑/sf006
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